(Afbeelding tegoed: toekomst)
Dit verhaal gaat niet alleen over het ontwerp van een object gemaakt van siliconen, plastic en metaal. Het is ook niet alleen het verhaal van de bedrijfspolitiek dat het project mogelijk maakte. Het is ook het verhaal van verkoopkrachten en distributiesystemen, van marketingstrategieën en productevangelisten, van een samenvloeiing van sociale, economische en technologische omstandigheden die het mogelijk hebben gemaakt om te gedijen. Het gaat om de visie achter het stuk hardware dat videogames in 3D heeft geduwd en een ervaren maar toch breed gericht technologiebedrijf in een industrie die het zou transformeren.
En het is een visie die voortkwam uit het puin van een zeer openbare ramp. Op de Consumer Electronics Show in juni 1991 onthulde Sony aan de wereld een videogameconsole waaraan het samen met Nintendo had gewerkt. Deze SNES met een ingebouwd CD-ROM-station was een project dat werd aangestuurd door Ken Kutaragi, een manager van Sony die uit zijn afdeling hardware engineering was gekomen. Het zou de route van Nintendo worden naar een dappere nieuwe wereld van multimedia en een manier voor Kutaragi om zijn bedrijf te laten zien hoe belangrijk de videogamebranche zou kunnen zijn. Maar de dag na de aankondiging van Sony verklaarde Nintendo dat het zijn deal met Sony zou verbreken door in plaats daarvan samen te werken met Philips.
Deze vernederende ommekeer woedde Sony-president Norio Ohga, maar hoewel het van buitenaf plotseling leek, hadden de problemen al een tijdje tussen de twee bedrijven gekookt. De belangrijkste kwestie was een overeenkomst over hoe inkomsten zouden worden geïnd – Sony had voorgesteld om te zorgen voor geld dat werd verdiend met de verkoop van cd’s, terwijl Nintendo zou incasseren van de verkoop van cartridges, en suggereerde dat royalty’s later zouden worden berekend. “Eerlijk gezegd ging Nintendo naar bananen en zei dat we op zijn tolhokje stapten en dat het volkomen onaanvaardbaar was”, legt Chris Deering uit, die destijds bij Sony Pictures werkte, maar de PlayStation-onderneming zou gaan leiden in Europa. “Ze konden het gewoon niet eens worden en het viel allemaal uit elkaar.”
Abonneer u op Edge Magazine
(Afbeelding tegoed: toekomst)
Deze lang gelezen functie komt van de pagina’s van Edge. Vind hier meer informatie over de nieuwste editie van het magazine en de nieuwste abonnementsaanbiedingen.
Maar Ohga was helemaal klaar om in de wedstrijd te blijven. Aan het einde van een bijeenkomst in juli om een rechtszaak tegen Nintendo te plannen, verklaarde hij uitdagend: “We zullen ons nooit terugtrekken uit deze onderneming. Doorgaan.” En dus ging Kutaragi aan de slag met krachtige ondersteuning van de allerbeste Sony. “Ken bracht een handvol ingenieurs samen die uit een uitzending en professionele realtime 3D grafische engine kwamen genaamd System-g”, legt Phil Harrison uit, die in september 1992 bij Sony kwam om zijn Europese speluitgeverij te starten en uiteindelijk wordt president van Sony Computer Entertainment Worldwide Studios. System-g was een computer met speciale effecten die omroepen live-uitzendingen met 3D-beelden in realtime konden uitbreiden.
“Technisch gezien is dat niet echt een miljoen mijl verwijderd van videogames, maar dit was een super high-end werkstation. En Ken’s grote visie was om dat te gebruiken, in grote hoeveelheden toe te passen en het thuis te brengen”, herinnert Harrison zich. Maar de relatie met Nintendo was nog niet helemaal voorbij. Het had onduidelijk voorgesteld dat Sony betrokken zou kunnen blijven bij ‘niet-gamegebieden’ van het project, hoewel de verhuizing waarschijnlijk alleen maar was om elke poging van Sony om videogames uit eigen vleermuis te doen uit te stellen, en om de legale te omzeilen uitdagingen die Sony had overwonnen wegens contractbreuk door Nintendo. Kutaragi was gefrustreerd. Niet alleen werd hij geconfronteerd met kritiek en wrok van velen bij Sony die het niet eens waren met het idee dat Sony de game-industrie zou betreden, maar de focus van het project verdween ook binnen het bedrijf. ‘Er bestaat geen overeenstemming binnen Sony over de reden waarom we ons bezighouden met dit bedrijf’, schreef hij openhartig in zijn bedrijfsrapport van januari 1992. ‘We verspillen tijd en missen kansen, terwijl we te veel van Nintendo verwachten en er blindelings goed mee omgaan’.
Overgaan van Nintendo
(Afbeelding tegoed: toekomst)
In mei van dat jaar stopte Sony eindelijk met de onderhandelingen en werd besloten of het project al dan niet moest worden gehandhaafd tijdens een cruciale vergadering onder voorzitterschap van Ohga op 24 juni. De grote meerderheid van de aanwezigen was ertegen, maar Kutaragi onthulde desondanks dat hij had een eigen CD-Rom-gebaseerd systeem ontwikkeld dat 3D-afbeeldingen kan weergeven, specifiek voor het spelen van videogames – geen multimedia. Toen Ohga vroeg wat voor soort chip het zou vereisen, antwoordde Kutaragi dat het één miljoen gate-arrays nodig zou hebben, een aantal dat Ohga aan het lachen maakte: Sony’s productie van die tijd kon slechts 100.000 bereiken. Maar Kutaragi sloeg sluw tegen: “Ga je achterover leunen en accepteren wat Nintendo ons heeft aangedaan?” De herinnering maakte Ohga opnieuw woedend. “Er is geen hoop op verdere vooruitgang met een Nintendo-compatibele 16-bits machine,” zei hij. “Laten we onze eigen koers uitzetten.”
En om dat te bereiken betekende Ohga het verwijderen van Kutaragi van Sony, bang dat de wijdverbreide interne oppositie tegen het project Kutaragi’s vastberadenheid zou kunnen vernietigen. “Er was een enorme weerstand binnen het bedrijf om überhaupt in de videogamesbranche te zitten”, legt Harrison uit. “De belangrijkste reden waarom het Sony-merk niet echt werd gebruikt in de vroege marketing van PlayStation, was niet noodzakelijkerwijs een keuze, maar het was omdat de oude garde van Sony bang was dat het deze prachtige, eerbiedwaardige, 50-jarige zou vernietigen Ze zagen Nintendo en Sega als speelgoed, dus waarom zouden ze in hemelsnaam toetreden tot de speelgoedbusiness? Dat veranderde een beetje nadat we een paar jaar 90 procent van de winst van het bedrijf hadden behaald. ”
Kutaragi werd met negen teamleden verplaatst naar Sony-muziek, een afzonderlijke financiële entiteit die eigendom is van het bedrijf, in het aoyama-district van Tokio. Daar werkte hij samen met Shigeo Maruyama, CEO van Sony Music en werd hij binnenkort vice-president van de divisie die de PlayStation-activiteiten leidde, Sony Computer Entertainment International (SCEI) en Akira Sato, die ook VP zou worden. Hoewel het op het eerste gezicht nauwelijks significant klinkt, was de betrokkenheid van Sony-muziek van fundamenteel belang voor het daaropvolgende succes van PlayStation. “Muziek was destijds een enorm bedrijf en ze wisten dat je talent moest aantrekken en dat je geld moest uitgeven om dingen te lanceren”, zegt Deering. Muziek van Sony wist hoe creatief talent te koesteren en hoe muziekschijven te produceren, op de markt te brengen en te distribueren – met de overstap naar CD-Rom waren de mechanismen voor het maken en leveren van games erg vergelijkbaar met die voor muziek. “Sony heeft ontzettend veel geld verdiend met het drukken van muziekschijven”, legt Deering uit. “Tussen de convergerende belangen van de disc dringende divisies en Ken Kutaragi en Ohga-san waren ze echt goed op weg om PlayStation te ontwikkelen.”
De laatste twee hoofdrolspelers in PlayStation waren Olaf Olafsson, president en CEO van SCEI’s overkoepelende organisatie, Sony Interactive Entertainment (en, overigens, een schrijver die was genomineerd voor de IJslandse literatuurprijs), en Terry Tokunaka, die president werd van SCEI en was afkomstig van het hoofdkantoor van Sony. De visie van Tokunaka voor het project was eenvoudig, zoals Harrison uitlegt: “het was dat als we de creatieve keuze van de game-ontwikkelaars en de zakelijke keuze van de uitgevers kunnen zijn, deze twee ons samen een kans geven om succesvol te worden. om zeer succesvol te zijn, heb je beide elementen nodig; je kunt het ene niet hebben en het andere niet. Ik denk dat dit vandaag nog steeds geldt voor elk bedrijf dat in de hardware-platformbusiness wil blijven. ”
(Afbeelding tegoed: toekomst)
“Nintendo ging eerlijk gezegd bananen en zei dat we op zijn tolhokje stapten en dat ons voorstel volkomen onaanvaardbaar was”
Harrison was een van de evangelisten die op zoek gingen naar ontwikkelaars en uitgevers om games voor het platform te maken, nadat hij zich bij PlayStation had aangesloten toen het eindelijk groen werd in de zomer van 1993. “We moesten hard werken om onze geloofwaardigheid aan te tonen, omdat we hardware naar markt is één ding, maar een organisatie zijn om het op de markt te brengen en te distribueren en te verkopen is iets anders, “zegt hij. Met de strategie van Sony duidelijk anders dan die van Sega en Nintendo, had het een enorme kans om de consolemarkt te veranderen, te veranderen dat potentiële uitgevers en ontwikkelaars maar al te graag wilden gebeuren. “Veel van de zakelijke vragen hadden betrekking op wat het bedrijfsmodel was voor een uitgever, wat de royalty-tarieven zouden zijn, hoe we de software zouden maken en distribueren”, zegt Harrison. “Dat werd afgezet tegen de achtergrond van de bestaande businessmodellen van Sega en Nintendo, die destijds zeer beperkend waren. Ze zijn nu veranderd, maar op het moment was publiceren op 16-bit Nintendo een dure en risicovolle propositie.”
Een van de cruciale punten in de campagne om harten en geesten te winnen, kwam toen Sony een oplossing aanbood voor het probleem dat Japanse game-uitgevers zelf geen productiecapaciteit of bevoorradingsinfrastructuur hadden. Onder het Nintendo-model zou Nintendo immers hun software voor hen maken en distribueren. “Alle uitgevers waarmee we in Japan werkten, zeiden dat ze van de machine hielden en allemaal super enthousiast waren, maar vroegen zich af hoe ze hun software op de markt zouden brengen”, legt Harrison uit. “Hier kwam de samenwerking tussen Sony Corp en Sony-muziek echt tot stand.” Sony nodigde alle game-uitgevers en -ontwikkelaars in 1994 uit voor een hotel in Tokio en paradeerde op een podium met de 40 directe verkoopmedewerkers die het had om software te distribueren. “Er stond: ‘We weten dat dit een uitdaging voor je is, dus we zijn doorgegaan en hebben ons eigen verkoopteam opgebouwd’,” gaat Harrison verder. “Het netto-effect was dat er honderden en honderden externe uitgevers in Japan waren. Ton en tonnen product worden ontwikkeld voor PlayStation – met het resulterende dynamische bereik van kwaliteit …”
Harrison ontdekte dat ontwikkelaars middelen aan PlayStation begonnen toe te wijzen lang voordat ze overeenkomsten hadden gesloten waarin hun royalty-tarieven werden vastgelegd. “Dat was een ongelooflijke demonstratie van steun en vertrouwen, aangezien we niet eens de oprichting van het bedrijf hadden aangekondigd, alleen Sony Computer entertainment in november 1993. En toen hadden we begin ’94 het bedrijfsmodel niet aangekondigd. We hadden geen bedrijf, geen leiderschap of directieteam buiten Japan – dat veranderde allemaal vrij snel, maar de belangrijkste gebeurtenissen brachten grote bedrijven zoals elektronische kunst in het westen en namco in Japan met zich mee. ”
Het hielp dat de demo’s voor de nieuwe hardware inspirerend waren. Harrison herinnert zich dat hij een video had gekregen die Fedexed aan hem had gebruikt om Japanse uitgevers de mogelijkheden van de machine te laten zien. “Ik herinner me dat ik het keer op keer heb bekeken en dacht dat ik het niet kon geloven, dat het absoluut buitengewoon was. Gewoon opgewonden en ook ongelooflijk.” In december 1993 was het zijn beurt om ongeveer 100 Europese ontwikkelaars en uitgevers te laten zien wat Kutaragi had gemaakt. Frontier’s David Braben en Jez San van Argonaut waren daar: “Jez zei dat hij niet geloofde dat het op de hardware draaide en dat het op een grafisch werkstation van Silicon was, en we moesten hem naar de zijkant van de kamer brengen om hem te laten zien wat het liep door. ”
Een hap frisse lucht
(Afbeelding tegoed: toekomst)
Afgezien van de krachtige uitstraling van de hardware zelf, hebben twee factoren de oorzaak van Sony enorm geholpen. De eerste was dat westerse ontwikkelaars en uitgevers begonnen te bewegen in de richting van het produceren van games met zware video voor CD-Rom op pc’s, en experimenteren met 3D. De tweede was dat Japanse uitgevers het maken van spellen voor Sega en Nintendo duur, riskant – en traag vonden. Ze waren gewend aan doorlooptijden van tien tot twaalf weken voor cartridges, wat betekent dat ze gamecartridges moesten maken volgens de voorspellingen en moeilijk konden reageren op de werkelijke vraag. Sony bood een bestelsysteem aan dat slechts zeven tot tien dagen duurde. “het was een enorme verschuiving in de economie”, legt Harrison uit. “De behoefte aan werkkapitaal verschoof enorm ten gunste van de ontwikkelaar en de uitgever, en ze konden het zich veroorloven om meer geld te steken in productontwikkeling en marketing, dus het was een deugdzame cirkel.” Het idee van een 3D-compatibele, op CD-Rom gebaseerde console en een andere manier van zakendoen was voor iedereen een verademing.
Een andere belangrijke attractie voor derden was dat Sony tot begin 1994 geen interne ontwikkelingsstudio’s had. Hoewel het een zwakte voor Sony was omdat het een bijna volledige afhankelijkheid van externe partners betekende voor de vroege software van PlayStation, zagen derden het als een voordeel omdat het betekende minder concurrentie. Maar Sony was niet geheel zonder capaciteit, met Psygnosis in mei 1993. Het was een losse relatie – Psygnosis behield zijn uitgeefbedrijf, dat games voor andere platforms uitbracht, maar het speelde een cruciale rol bij het creëren van PlayStation-ontwikkelingstools die op pc’s draaiden in plaats van de vroege kits, die groot waren, herbestemd Sony NEWS-werkstations. “Psygnosis kwam tijdens CES 1994 – 11 maanden vóór de lancering van de machine in Japan – naar een grote vergadering in het alexis Park hotel in Las Vegas – met een vroeg prototype van een werkomgeving die ver vooruit was op alles wat naar buiten was gekomen van Japan ‘, zegt Harrison. Psygnosis zou natuurlijk doorgaan met het maken van Wipeout en het publiceren van Destruction Derby voor de Europese lancering line-up in september 1995.
Het was Namco’s Ridge Racer die veruit opviel tussen de Japanse lanceringsgames. Harrison bezocht Namco’s Yokohama-technologiecentrum en zag de voltooide game een paar weken voor de release van 3 december. “Ik had een eerdere work-in-progress een paar maanden eerder zien bouwen, maar ze hadden de poort opmerkelijk snel uit de munt gehaald. Ik herinner me dat ik me realiseerde dat dit een cruciaal stuk software voor het Westen zou worden in het bijzonder.” Maar toen zag hij een van de stukjes software die zou helpen het latere succes van de console te definiëren. “Het was bijna een bijzaak. Een van de mannen die het demonstreerde vroeg, omdat ik daar was, zou ik willen dat ze me een ander spel laten zien waar ze mee bezig zijn?” Ja, zeker “, zei ik.” Hoe heet het? ” ‘Het heet Tekken’. “
(Afbeelding tegoed: toekomst)
“De oude garde was bang dat het het merk zou vernietigen. Dat veranderde een beetje nadat het 90 procent van de winst van Sony had opgeleverd”
De rest van de lanceringsgames waren wat minder memorabel. “Met de opmerkelijke uitzondering van Ridge Racer, is er geen enkele manier om het wereldwijde succes van die eerste line-up te extrapoleren”, geeft Harrison toe. En dat is inclusief Kazanori Yamauchi’s Motor Toon Grand Prix, een titel die hij maakte voordat hij Polyphony vormde om Gran Turismo te creëren. Maar de 100.000 eenheden die Sony maakte voor de Japanse lanceringsdag waren toch allemaal uitverkocht. “Het was een ongelooflijke onderneming vanuit allerlei perspectieven”, zegt Harrison. “Productie, financiën, aankoop van de componenten, de distributie-infrastructuur op orde brengen om ze te verzenden – we zijn waarschijnlijk rond oktober begonnen met produceren om de lanceringsdatum te halen.”
Nog eens 200.000 verkocht in de eerste 30 dagen van de console te koop. Dit was tegen een prijs van ¥ 39.800 – wat op dat moment werd vertaald in $ 390, of £ 245 – vergeleken met Sega’s Saturn lanceringsprijs van ¥ 44.800 de vorige maand. Hoewel het instrumenteel was voor het succes van PlayStation, was de prijs een controversieel probleem bij Sony, omdat PlayStation, tegen alle bedrijfstradities in, met verlies zou worden verkocht. Hoewel Kutaragi aanvankelijk had voorspeld dat de geheugenprijzen zouden dalen, was de waarheid dat ze tien maanden vóór de lancering omhoog gingen – en tot het einde van 1995 hoog zouden blijven. De trend was vooral te danken aan de snelgroeiende pc-verkoop , maar, altijd vastberaden, hield Kutaragi vast aan zijn kanonnen en verklaarde dat ze zeker na verloop van tijd zouden neerkomen, en dat elke concurrent in dezelfde positie verkeerde. En bovendien moest de PlayStation-business heel anders zijn dan de conventionele apparatenindustrie van Sony, die afhankelijk was van directe winst uit hardwareverkoop, omdat in games in plaats daarvan winst kon worden gemaakt uit softwareverkoop. Het beleid was nog steeds moeilijk te verzoenen met de oude garde van Sony totdat Kutaragi bepaalde hardwarefuncties liet vallen, zoals de S-Video-poort van het originele model.
Dit prijsbeleid stelde SCEI in staat het lot van Sega’s Saturnus in de VS ernstig te deuken. Beroemd is dat Saturnus tijdens de E3 op 11 mei 1995 in de VS met $ 399 werd gelanceerd, maar door de timing kon Sony onmiddellijk de overhand krijgen. Harrison was kort daarna op de E3-persconferentie van Sony: “Olaf Olafsson deed het speer over groei in de industrie en dronk verder – het werd opzettelijk op die manier georganiseerd. Ik kan me niets herinneren aan zijn presentatie, maar hij zei dat hij zou graag de president van Sony Computer Entertainment America op het podium willen brengen om een belangrijk stuk informatie met je te delen. Steve Race ging naar de microfoon, zei gewoon ‘299’ en ging weer zitten. De kamer barstte open. ” Maar het personeel op het hoofdkantoor van Sony was niet geamuseerd. “Het was goed afgesproken, maar het woord was nog niet teruggekomen naar Japan en er waren delen van Sony die geschrokken hun hoofd krabden”, zegt Deering. “Ik denk dat Tokunaka in de problemen kwam. Het was een enge zaak voor hen.”
Vechten voor het merk PlayStation
(Afbeelding tegoed: Namco)
Maar we lopen onszelf voor. Kort na de Japanse lancering begonnen de plannen voor de Europese en Amerikaanse lanceringen. Deering werd aanvankelijk gevraagd om leiding te geven aan de Amerikaanse activiteiten, maar wees de rol af ten gunste van de mogelijkheid om het meer uitdagende maar interessantere culturele patchwork van Europa te regisseren. “Ze dachten dat ik eigenlijk best gek was”, herinnert hij zich. “De Europese markt is slechts 60 procent zo groot als de VS, zeiden ze, maar ik zei:” Nu is het zo, maar dat is alleen omdat het op een dilettante manier wordt behandeld. “Europa werd bijna uitgebuit door Japanse consolemakers in veeleisende hoge minimumbestellingen van distributeurs. ” De gebruikelijke focus voor een Japanse consolemaker was immers altijd de VS na het thuisgebied. “Sony Japan heeft Europa destijds niet goed begrepen of er veel aandacht aan besteed. Daarom hebben we het in een onbezwaarde stijl moeten beheren.”
Steve Race, een langdurig manager voor bedrijven als Sega, Nintendo en Atari, heeft veel ex-Sega-werknemers aangenomen voor SCEA. “Ze gingen door het handboek van de oude Sega-business”, zegt Deering. “Ze beperkten het aantal releases van derden, maakten harde koopjes – er waren veel ruwe kanten in de behandeling van derden en waren zelfs ruw geweest in het goedkeuren van producten door Konami en Namco.” Race speelde ook ruig, zoals Harrison zich herinnert: “in het alexis Park hotel in januari 1995, waar Sega hun CES-feest hield, organiseerde Steve Race voor elk servet dat werd geprint met ‘PSX verwelkomt Sega bij CES’! Dat was een leuk moment, omdat deze servetten overal waren. [Sega of America head] Tom Kalinske werd helemaal gek en eiste dat alle servetten uit het hotel werden verwijderd, redelijkerwijs dus, maar de legende wil dat hij later op het feest een bier met een kreeg van deze servetten eromheen, en hij explodeerde. “
Een groter knelpunt was echter de PlayStation-branding. SCEA haatte de naam en wilde deze veranderen in PSX, een samentrekking van de codenaam van het project. “Dit was eigenlijk een enorme interne strijd, tot op het punt dat er onderzoek werd gedaan onder consumentengroepen”, zegt Harrison, die, na verschillende jeugdgroepen slecht te hebben gezien op de naam PlayStation, daar zijn eigen angsten over had. “Ik herinner me dat ik dacht, ‘oh mijn god, de naam is een bomaanslag en iedereen gaat er een hekel aan hebben.’ Ik deelde de informatie met Tokunaka en hij zei: ‘Oh, dat is niets, je had moeten horen wat mensen over zeiden Walkman ‘. En daarmee eindigde het debat min of meer.’ In Europa althans: de VS gingen desalniettemin door met vroege handelspromotie en noemden het PSX, en hadden zelfs een eigen mascotte bedacht, Polygon Man.
Het marketingbedrijf van SCEA was Chiat / Day, het in LA gevestigde bureau dat de beroemde Super Bowl-advertentie uit 1984 met appel had geproduceerd en het stimulerende konijntje had bedacht. Het consumentenonderzoek had gezegd dat de gouden eeuw 17 was, dat een 12-jarige 17 wil worden en een 25-jarige weer 17 wil worden. Dus SCEA wilde zijn boodschap op die leeftijdsgroep richten. “Polygon Man zou dit iconische merk worden dat in verschillende media met consumenten zou praten als dit soort woordvoerder van het volgende type,” zegt Harrison. Met tinten van Sega’s anarchistische Pirate TV-campagne in het VK in de vroege jaren ’90 was het verre van de minimalistische visie van SCEI op het merk. “Het maakte de Japanners overstuur omdat ze dachten dat ze tegen het PlayStation-merk vochten”, zegt Deering. “Maar we wisten dat het was om het te ontwijken.”
(Afbeelding tegoed: Namco)
“Met de opmerkelijke uitzondering van Ridge Racer, is er geen manier om het wereldwijde succes van die eerste opstelling te extrapoleren”
“Ik herinner me dat ik in 1995 met Ken op de E3-stand liep en het Polygon Man-ontwerp aan de zijkant van de stand zag. Ken werd gewoon helemaal gek”, zegt Harrison. Het probleem van Kutaragi was dat SCEA een beperkt budget investeerde in een alternatief merk. “Maar het ding dat Ken echt van streek maakte, was dat het Polygon Man-ontwerp niet gouraud-gearceerd was, het was vlak in de schaduw! Dus Polygon Man werd de parkeerplaats uitgehaald en stilletjes neergeschoten.” Andere delen van de Amerikaanse lanceringscampagne waren wat succesvoller, zoals ‘UR Not e’ (rood gekleurd, de ‘e’ stond voor ‘ready’) en ‘Enos’ (nog een rode ‘E’ die ‘Ready Ninth Of’ aangeeft) September’).
Race zou SCEA slechts zes weken voor de grote lancering verlaten – geruchten vlogen over de vraag of dergelijke marketingverschillen iets te maken hadden met zijn beslissing. Desondanks was de lancering van de US PlayStation een enorm succes. Alle 100.000 eenheden waren in september uitverkocht en tegen Kerstmis had PlayStation 800.000 in de regio verkocht vergeleken met de 400.000 van Saturn sinds mei.
PlayStation werd op 29 september in Europa gelanceerd voor £ 299, in veel meer landen dan Sony had bedoeld. “Ze waren behoorlijk overstuur met me – ze wilden eigenlijk alleen dat we in het VK, Frankrijk en Duitsland zouden lanceren, vanwege mogelijke advertentiekosten”, zegt Deering. “Ik zei dat het toch ergens anders heen zou gaan, en dat er andere problemen zouden zijn, en het aan mij overlaat. Dus gingen we overal heen behalve Scandinavië, waar we tot november of zo niet kwamen.” Tegen het einde van het jaar had zijn team 600.000 eenheden verzonden, gebruikmakend van Deering’s ervaring met en contacten in Sony’s film- en muziekuitgeverijen. SCEE omvatte uiteindelijk Rusland, India en het Midden-Oosten. Eind maart 2007 had Sony 102 miljoen PlayStations verkocht.
De verkopen tussen SCEA en SCEE waren bijna gelijk, hetgeen het belang van Europa voor de wereldwijde gamemarkt aantoont. En het was een gamemarkt die werd getransformeerd door een nieuwe manier van zakendoen en die nieuwe legitimiteit kreeg door de aanwezigheid van een internationaal gerespecteerd bedrijf als Sony. PlayStation was het product van een samenvloeiing van de juiste technologie op het juiste moment tegen de juiste prijs, maar het kostte Sony om het te maken. Het is inderdaad moeilijk om een ander bedrijf dan Sony voor te stellen, gewapend met de gecombineerde ervaring en mogelijkheden van zijn hardware-, software- en entertainmentdivisies, die een verhaal als PlayStation produceren.
Deze functie was voor het eerst te zien in EDGE magazine nummer 200. Waarom zou je niet overwegen om een lange versie te lezen die je net hebt gelezen? digitaal of printabonnement naar het bekroonde tijdschrift.